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一個混改樣本的15年路徑探索:股權結構有效制衡 民營機制成功嫁接

來源:經(jīng)濟參考報    2018-11-26 08:30:23

國企混合所有制改革正在有條不紊地推進。然而,國資與民營股權如何分配、議事規(guī)則如何設計等,仍是各方爭議的焦點。

位于山東省棗莊市的盛隆化工有限公司(下稱“盛隆化工”),在15年前就對混合所有制展開了探索。這家企業(yè)通過設置“三足鼎立”的股權結構,推動公司治理體系發(fā)揮作用。投產(chǎn)12年來,企業(yè)從低迷的焦炭行業(yè)中脫穎而出,資產(chǎn)增值20余倍,混改效果突出,在當下具有一定參考價值。

決策靠“吵”

股權“三足鼎立”相互制衡

2003年,依托山東能源棗礦集團6萬噸焦炭項目,國有企業(yè)棗礦集團、馬鋼集團與民營企業(yè)沙鋼集團共同投資約2億元組建盛隆化工。2006年,盛隆化工正式投產(chǎn)。

棗礦集團董事長楊尊獻介紹,盛隆化工新組建時,棗礦集團就沒有以絕對控股為目標,而是從企業(yè)角度出發(fā),追求戰(zhàn)略協(xié)同走強強聯(lián)合之路。目前,棗礦集團持股36%,是盛隆化工最大的股東;馬鋼集團與沙鋼集團各持股32%。兩家國有股東與一家民營股東共同出資、股權大致相當,既保持了國有股權的主導地位,也使三家股東誰都沒有絕對的發(fā)言權,彼此之間相互監(jiān)督、相互制約、共享共治。

在企業(yè)發(fā)展重大事項上,盛隆化工股東會作用發(fā)揮顯著。盛隆化工總經(jīng)理趙業(yè)明說,公司每年召開股東大會,三家股東企業(yè)的董事長出席。為形成一個決策,股東都充分表達各自意見,常常爭得不可開交。但“吵”出來的決策更客觀、更符合市場規(guī)律。一旦形成決議,盛隆化工就必須堅決執(zhí)行;如果決策執(zhí)行過程中需要進行調整,也必須征得三家股東的一致同意。

2014年,棗礦集團建議由盛隆化工對棗礦集團控股的一家中外合資化工企業(yè)以租賃經(jīng)營的方式進行托管,另外兩家股東考慮到盛隆化工二期剛建成,面臨著嚴峻的市場形勢和資金周轉的困難,駁回了這一建議。

在人員的派遣上,盛隆化工的董事長、常務副總經(jīng)理和分管經(jīng)營的副總經(jīng)理由棗礦集團委派;總經(jīng)理和總工程師由馬鋼委派;分管安全生產(chǎn)的副總經(jīng)理和財務總監(jiān)由沙鋼委派。三家股東在盛隆化工的關鍵崗位都安排人員,實現(xiàn)了利益制衡。

這一格局也使得盛隆化工在與三家股東的業(yè)務來往中,不能“偏袒”其中任何一家、進行“特殊照顧”。盛隆化工董事長郭保健說,沙鋼集團買盛隆化工的焦炭,如果出價低于其他客戶,棗礦集團和馬鋼集團的代表就不同意;盛隆化工買棗礦集團的煤,如果價格高了,馬鋼集團和沙鋼集團的代表也不批準。

“盛隆化工的股權設置,防止了一股獨大下的過多行政干預,使盛隆化工的經(jīng)營機制更加靈活高效,相互監(jiān)督制約的權力更加均衡,公司的每項決策更加符合市場的規(guī)律,這種‘放手提效’使盛隆化工一開始就在一個先進的現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范運營。”楊尊獻說。

博采眾長

構建靈活高效規(guī)范機制

通過混改,盛隆化工充分吸取三家股東的成功經(jīng)驗,并集三家股東之所長為企業(yè)所用。在規(guī)范守信的基礎上,構建起靈活高效規(guī)范的經(jīng)營機制。

郭保健介紹,棗礦集團是老牌國有煤炭企業(yè),管理規(guī)范;馬鋼集團在焦化領域技術力量雄厚;沙鋼集團經(jīng)營機制靈活、運行高效。盛隆化工充分融合三家股東所長,管理對標棗礦、技術對標馬鋼、運營對標沙鋼。棗礦集團每月派安全專家?guī)椭⒙』づ挪樯a(chǎn)隱患,沙鋼集團從降本增效、人力資源配置等方面提供輔導,馬鋼集團經(jīng)常性派出專家到盛隆化工指導技術。

參照沙鋼模式,盛隆化工實行機構設置扁平化、非主業(yè)外包、采供銷運一體化,人員高度精簡、運轉靈活高效。企業(yè)每年采購原料400多萬噸,采購部門僅有2人;5種產(chǎn)品銷往4個省,銷售崗位僅有3人。目前,盛隆化工有員工1340人,比按照國有企業(yè)方式定員減少用工700余人。

以企業(yè)利益為中心,盛隆化工形成了分工明確、靈活高效的運行機制,避免了“層層審批”“越位審批”等國企常見問題。根據(jù)《公司法》和《公司章程》規(guī)定,盛隆化工按照“產(chǎn)權清晰、權責明確、管理科學”的企業(yè)管理標準運作,嚴格按照法人治理結構規(guī)范運轉。重大事項需事前調研、提前溝通,形成一致意見后上股東會通過,杜絕了企業(yè)重大事項決策的失誤。

“我們想調價,只需要5分鐘。”趙業(yè)明說,結合價格標本采集點數(shù)據(jù)、大宗商品指數(shù)、來車情況、企業(yè)及周邊庫存情況進行綜合分析,提出定價意見,報價格委員會審批。價格委員會有一人完成審批即可執(zhí)行,且經(jīng)常“朝定夕改”。這種靈活的價格調整機制,使得盛隆化工可以在預判價格下跌時及時清理庫存、在預判價格上行時減緩出貨,從而把握機遇、規(guī)避風險。

靈活決策更需要監(jiān)督作為保障。盛隆化工監(jiān)事會定期對公司重大發(fā)展和決策議題進行審議,切實保證投資人的知情權、參與權、決策權、收益權的落實;年度生產(chǎn)指標及績效薪酬由董事會通過、監(jiān)事會確認后嚴格考核執(zhí)行;內部招標由紀檢審查監(jiān)督招標程序。通過這些措施,實現(xiàn)了決策、執(zhí)行、監(jiān)督權責統(tǒng)一,有效激活、提升了公司運營效率、核心競爭力和發(fā)展活力。

民企機制的成功移植,使盛隆化工從近年低迷的焦化行業(yè)中脫穎而出。盡管盛隆化工投產(chǎn)以來行業(yè)遭遇低潮、虧損面較大,但是企業(yè)仍保持了年年盈利。其焦炭總產(chǎn)能已達到300萬噸,企業(yè)資產(chǎn)總額46億元。今年,盛隆化工預計可以實現(xiàn)銷售額80億元以上,實現(xiàn)利稅16億元。

15年驗證

混改生根發(fā)芽重在機制融合

盛隆化工的混改經(jīng)過15年時間的驗證,推動了企業(yè)持續(xù)發(fā)展和國有資產(chǎn)保值增值。企業(yè)負責人認為,混改落地不僅要從股東引入等源頭工作上下功夫,更要注重后期議事規(guī)則設置、治理體系建設、體制機制創(chuàng)新,使國企的規(guī)范性與民企的靈活性有效融合。

首先,混改股東引入應注重產(chǎn)業(yè)協(xié)同,凝聚發(fā)展合力。楊尊獻認為,盛隆化工的三家股東分別位于企業(yè)的上下游、各具優(yōu)勢,對企業(yè)發(fā)展促進明顯。他認為,在混改股東引入上,應避免行業(yè)不相關、企業(yè)需求與股東能力錯位等問題,推動“近親聯(lián)姻”、引入“積極股東”。

其次,股權設置需防止“一股獨大”,保障民營股東的話語權。楊尊獻說,盛隆化工的混改繞開了“誰說了算”的問題,“三家商量辦”避免了企業(yè)成為大股東的附屬品,保證了盛隆化工的獨立自主經(jīng)營;股權“三足鼎立”,股東相互監(jiān)督制約,也確保了科學決策和市場化運營;股東將自身利益統(tǒng)一到盛隆化工的發(fā)展上,在共建中實現(xiàn)了共贏。

再次,推動治理體系從“稻草人”向“實體人”轉變。趙業(yè)明認為,盛隆化工股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會各司其職,公司內部不同股東派出的高管以企業(yè)利益為中心履職盡責、相互監(jiān)督,避免了“拍腦袋決策”。這也使得盛隆化工決策兼顧了科學、高效、靈活。如果治理體系仍舊是“稻草人”,混改將無法真正落地。

“體制機制融合才能確?;旄男Ч?。”郭保健認為,混合所有制并非“一混就靈”,有民企“帽子”也不一定有效率。盛隆化工并非三家股東的股權簡單拼接,更有管理精華的有效融合。公司找準了正確的合作方式和企業(yè)運作機制模式,在生產(chǎn)組織流程、管理機制、商業(yè)模式等領域推行變革,真正把國有企業(yè)的規(guī)范、依法與民營企業(yè)的靈活、效率有機融合,才實現(xiàn)了混改的有效落地和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞: 混改樣本 股權 民營 嫁接

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